over 2 years ago

※ 引述《plamc (普蘭可)》之銘言:
: ※ 引述《kk103 (以兼易別)》之銘言:
: 結果有用嗎? 有用的話大家就不會討論這個問題啦....
: 戰力來自於完整後勤、有效組織、高度訓練,有了前三者,士兵自然有信心與士氣
: 捨此不為,把時間浪費在大搞精神勝利,鐵定沒效...

我會想用自己這幾年的經驗作比喻,

我的公司只是一個不怎麼樣的小公司, 不過能在一個高風險的行業生存幾年沒倒掉, 還是因為一些原則在堅守的. 這些都是從老闆到員工都同意和遵守, 作為公司的拍導思想而存在的.

「商業是戰爭, 薪水是補給,
業務是進攻, 生產是防守,
市場是土地, 目標是勝利」

雖然不能說每個員工都同意這些點, 但是至少有一半員工是同意的, 一開始我的公司都是模仿外面的做法, 例如設立管理制度, 日會制度, 打卡制度, 升遷制度... 去到後來, 公司的員工增加後, 這些制度也差不多全部都取消了.

經歷了多次的實戰和危機之後, 這些制度被證明是經不起硬仗, 雖然商業不會死人, 但是屢積心理壓力, 失去了鬥心和戰意, 就會請辭, 結果也跟折損兵員差不多. 那時候的公司, 大家想的是怎樣去安份守己, 遵守制度與規則, 後來進行了改革, 把很多制度都放棄了.

整個公司管理走向以士氣為核心去重塑. 甚麼考績制度都簡化了, 剩下一個最簡單的制度, 就是「戰功制」, 當某人做的事情攻破了一個難問或者賺錢, 就改善待遇, 吃飯發錢, 就這樣, 結果大家的效率就上升了. 公司變成把每一件事都說成是勝負, 大家想的是怎樣勝利, 士氣也比之前改善了.

前期在組織, 補給, 訓練上都很完整, 可是士氣卻是低落的. 然後我去別的公司看過, 很多有這樣特質的公司, 士氣也不見得好. 用我們公司的意識形態, 錢就是補給去看, 補給充足就是錢多, 但錢多, 卻不見得士氣就會高. 甚至錢多的話, 那些人更容易離去.

從這個經驗中我看到的是, 補給的確是基本盤, 補給太劣的話真的不會有士氣, 但是補給一旦足夠, 過了某點之後就不會太影響士氣. 就像薪水去到某點之後, 加一些並不會真的對士氣有很大幫助.

組織與訓練則很玄妙, 老實說, 我比較過我的公司和我朋友的公司, 大家對於訓練的態度是很不一樣的. 我的訓練態度是「丟上戰場過一會沒死掉就是最好的訓練」, 往往就是直接丟人一起出任務, 最多做的是比較次要的職務, 不過實戰一下才會看到有甚麼東西, 是自己不懂的, 或者自己做得不好的, 被自己人和外人怪責了一頓之後, 回來才開始進行訓練. 訓練的正是之前發現做得不好的部份.

而我朋友的公司, 態度是「你還沒資格出去見人」, 所以請了員工回來, 總是不斷的訓練訓練再訓練, 但是怎樣訓練都不滿意, 覺得品質未夠實戰, 而不願意給予任務. 訓練又嚴刻, 經常罵人, 我感到他的員工是士氣低落, 因為他們訓練太多卻無從發揮.

所謂訓練好像踢足球, 你在家裡怎樣練習控球, 練得怎樣出神入化. 你沒出街跟他人踢一場, 你根本就不可能變得會踢, 你再賣力去練習也一樣, 天天在家裡練沒能給人看到, 自信心也會變得低落. 所以說不斷訓練是否就能士氣很好?

我倒覺得, 訓練是必須同時配搭表現機會, 才是健康的. 如果沒有任何一種實戰, 不斷的純訓練, 結果反而心情惡劣. 因為覺得自己很厲害了, 卻沒有機會表現, 別人都不知道自己有多厲害. 這對心理來說並不是好事, 所以最後我的結論是全部人直接丟實戰, 被挫敗的時候多鼓勵, 讓他們自己找方法去解決問題, 這樣員工成長得比甚麼嚴刻精良的訓練較快.

而提振士氣的「政治作戰」, 不同的公司都有, 有些公司喜歡搞甚麼大家出來自我介紹, 講講公司期許. 但是政治作戰很多時都是無效的原因, 是因為員工完全不吃這一套, 只是被迫接受, 假意迎合. 就我觀察, 有效的政治作戰, 其實很像望梅止渴, 先了解人類的「渴」, 知道大家渴求些甚麼, 然後再說「梅」在那邊, 那個梅可以解你的渴, 這樣人員才會被原本內心的飢渴驅使, 而這往往就是任務的目標. 如果政治作戰跟人員所渴求的東西毫無關係, 那就變成了猴戲了.

而我發覺只有給予一個爭勝的目標, 士氣才會高, 越是給員工有主動出擊的機會, 而給他們一個勝利的目標, 攻擊的對象, 員工的士氣就越高. 這樣他們願意投下大量的心力和努力, 就是為了解決一個難題, 然後取得獎賞和鼓勵, 那他們就會很開心. 相反, 如果給他們的工作是被動的, 也就是並不是為了求勝, 而是為了怕犯錯, 不輸掉, 則他們的士氣也會低落. 因為他們再怎樣努力也只是走向維持現狀, 是這樣的話人就會變頹廢了.

所以即使組織, 訓練, 補給, 都做得很好, 但是表現的機會太少. 士氣還是不會怎麼樣, 而訓練不足, 組織可能鬆散, 補給不怎樣, 但是表現的機會多, 只要立功就能夠在職業和收入上有突破, 士氣還是可以很好的.

因此士氣要好, 我認為需要的是目標明確, 讓他們能夠有一個判斷做的事情對錯的標準(例如: 公司賺錢 = 對), 以及有一個願意獎勵用心投入或者勇敢行為的長官或者制度, 這樣人類就會不斷的嘗試為了贏取榮譽以及競爭心而變強, 如果在一個不斷強調錯誤不能犯, 對於立功沒甚麼反應的環境, 人也會變得消極退縮.

所謂士氣高昂的情況, 就是大家將工作能力, 看成一種面子問題, 也是一種決定自己地位的根據. 工程師互相鬥快寫程式, 美術畫出來的圖鬥受歡迎, 業務互相競爭業績, 這樣就是一種士氣高昂的狀態. 那時候根本就不需要甚麼傳統的管理, 因為沒有人想因為工作做得不好, 而被別人面前失了面子, 會感到尊嚴受損.

軍人也是人類的組織, 則道理應該是相同的, 也就是軍隊要有一個明確簡單的目標, 可以衡量這軍隊的人, 做甚麼事情是對的. 然後裡面的整個思想, 就是要爭取某種可衡量的勝利.

所以國軍的目標是甚麼? 勝利是甚麼? 「保衛臺灣」無疑是被動的, 對抗誰向誰保護誰? 怎樣才算勝利? 有甚麼可以讓軍人們得到一些他們真的想要的虛榮? 這些問題沒得到解答, 即使訓練與補給充足, 士氣問題還是不會得到解決的.

換句話說, 核心問題, 畢竟還是臺灣人渴求些甚麼? 成為軍人能否滿足這些人的渴求? 像我的叔叔是英軍, 想當兵的原因就是單純愛當兵, 最近不斷問我怎樣讓他兒子來臺灣當兵, 熱愛當兵的人其實從來都不缺, 國軍是否就能滿足這些人?

像我朋友的以色列見聞, 他們要維持士氣的方式, 就是你在任務中拿到的戰利品, 都是合法可以擁有的. 然後他在現場看過一個這樣的故事: 有個富家子跟另一個人去搶馬子, 大家比試座駕, 富家子駕駛了高級名車來, 以為反映了實力, 怎料對方駕駛了一輛塗成粉紅色的 T-72 來---他是從戰場上搶來的, 家裡有錢和在戰場上搶一臺坦克相比立即就敗了. 在戰場上打到越多東西的人, 走路就越有風, 父母有錢相比之下就沒甚麼好值得說的了, 充份利用了青年男性愛面子愛威風的心理, 士氣就是這樣來的.

倒轉若長期從事一場沒有勝利標準, 又沒有戰利品的戰爭, 那士氣到底要從何而來? 如果只是一個看起來像軍隊, 實際上大家都只是想升官加薪, 穿迷彩官服的官僚集團, 那士氣不低落才有鬼.

→ saltlake: 戰功制? 公司業務和研發工的戰功相對好算 支援類的呢? 04/08 04:39

他有機會為公司帶來賺錢機會,
那我不管他本來的職務是支援還是甚麼的.

據說抗戰時, 李宗仁也試過發錢讓炊事兵當敢死隊,
所以也沒規則炊事兵就只能煮飯. 一樣可以去進攻立戰功的.

這個制度就是獎賞立功的人.
至於只想安份守己的人, 就沒必要特別獎賞他們.
若你獎賞一些安份守己的人, 大家都變成安份守己的話.
你的公司就失去發展的動力了.
在一個變化的世代, 安逸無異就是自殺.

論功行賞就是鼓勵人立功.
如果不分青紅皂白獎勵一些沒主動去立功的人, 不就自己拿石頭打自己的腳.

推 chewie: 難在就難在(對外)軍事行動這件事情 除了美俄歐盟以外 其他 04/08 11:20
→ chewie: 國家要有正當參與的理由是國際維和 但台灣沒辦法參與 04/08 11:21
→ chewie: 最接近的就只剩國內救災:S 04/08 11:21

當然打仗是個好辦法, 不過我覺得這也不一定, 這比較像整個組織的組織哲學的問題. 特別是同一個人, 在這個組織發揮不了戰力, 在另一個組織卻有戰力, 這意味著是組織本身有問題.

我舉一個例子, 國共內戰時的共產黨軍隊好了, 當共產黨的軍人, 戰勝是能夠參與分地主的土地. 他為軍人們立下的目標, 是非常有效而且實在的. 古代羅馬帝國軍團的賞賜, 也是給他們一些簡單的開拓任務, 然後把他們留在當地殖民. 後期的羅馬軍團則是收了很多外族, 然後在退役時讓他們成為羅馬公民.

  1. 要有足夠立功的機會
  2. 要立功才要有獎, 而不是人人都有獎
  3. 判斷功勞的方式要夠客觀, 而不是由長官愛好或考績去衡量

其中第三點是最難解決的問題, 為何戰爭的情況比較好? 因為戰爭的結果是客觀的, 因為你不會因為你甚誰有甚麼關係, 就不死掉. 秦帝國用的首功制, 就是設立了客觀的方式. 但盛平時期的中華軍隊, 升遷卻是主觀的, 關係到長官的愛好與意志, 所以變成了與其鍛練戰力不如討好長官, 或者直接就有裙帶關係.

所以寡頭的軍政家族之所以會影響戰力, 在於他傾斜了賞罰的公平性, 若人會因為他背景夠硬而自然得到升遷和獎賞, 而其他人就算很努力, 帶來了很多戰力的提升, 也是沒辦法得到甚麼的時候. 就算有再優秀的人才, 他們也只會想要離開而不會想要發揮. 因為投入去創造, 冒險立功的人實際上是受罰, 而有背景的人則可以不冒險不創造而得到獎勵, 整個組織一定會走向停滯沉淪.

這其實也可以用於整個社會之上, 同樣地, 當一個社會的機會越決定於先天因素, 而不是後天因素時, 這也是傾斜了賞罰, 懲罰想要發揮能力的人. 這也是為何中華有諺語說亂世出英雄的意思, 因為在盛世的時候, 社會的繼承慣性非常強烈, 甚至包括科舉在內, 也是有錢人比較優勢. 如果不是亂世, 有能力的人會被社會層層壓制同化而沒甚麼發揮的空間.

推 GermanNavy: 台灣頂多只能多打實戰演習 透過競爭來提高士氣吧 04/08 12:24
推 idunhav1: 台灣引進榮冠戰爭好了 04/08 12:32
推 ChoshuArmy: 打仗是好方法,趁現在跟美國關係好說不定有海外任務 04/08 12:32

臺灣其實我覺得倒沒那麼複雜. 讓那些在外國軍事名校受訓回來的軍官, 開種子部隊給他們去管訓, 然後裁編傳統部隊, 擴編種子部隊不就行了嗎?

臺灣做得不好的地方是: 一些人明明思想已改變了, 卻硬是要把他丟回醬缸裡.

推 obov: 我覺得只是因為你公司小 所以有辦法這樣玩 04/08 13:27
→ obov: 等到規模一大 各部門在老總底下也會有紅黑之分 04/08 13:28
→ obov: 然後就又會產生一群人好像沒幹勁沒鬥志 04/08 13:30
→ obov: 上頭又搞不清楚他們的重要性 04/08 13:30

我不否認, 事實上我的公司分散幾個不同的地方(三至四個點, 上年我是分散「廣州, 香港, 臺北, 高雄」四點)的團隊時, 已經出現了這樣的問題. 這是為何我傾向產業走向, 是以提供專業服務的中小企業結成產業鏈. 發覺任何人類金字塔形組織一巨大起來, 這些低效直接是無法避免的. 要高效的話, 需要多些自負盈虧的人.

巨大的單一制企業, 基本上就和大政府一樣是充滿了冗員的. 去到有冗員升到高層的時候, 就會擴散成整體的腐敗低效了. 我自己也在比較大的企業當顧問, 所以也看到士氣渙散的情況有多嚴重, 以及有多少是無可奈何的地方.

→ innominate: 但不能這樣一刀切,大公司有大公司的優勢 04/08 13:59

大公司的優勢有很多, 包括信用上的, 抵受人力需求波動上, 捱過市場寒冰期的能力等. 可說在和平(商業上)的時代, 大公司的力量是壓倒性的. 可是當需要變動, 改革和創新的時代, 這種冗重就是很巨大的制肘. 幾乎可說, 一個個人的才能, 是無法敵得過組織的慣性 (甚至是惰性) 的, 對於創新和改革的部份, 不能不跟已存體制切割, 隔離, 否則很快就會被污染同化.

理想來說, 大公司很像航空母艦, 而小公司就像艦載機, 讓小公司去進行攻擊任務, 而大公司負責投資, 後勤支援和資源調配, 應該是比較合理的結構. 但目前對小企業的態度, 則似乎不是大企業支援小企業, 而是小企業支援大企業, 下遊商變成了 cost down 鏈.

臺灣還流行一種叫甚麼「體制內創業」, 也就是在自己公司切一個部門出來讓他創業, 但是通常也沒甚麼好結果. 因為始終那部份的領導者心理上就是一個主管而不是老闆, 通常都沒有老闆那種覺悟以及生存意志.

種子部隊或者新創公司, 基本上都是因為體制裡存在那些利益集團, 才用的對策, 其實也是一種常態, 像土耳其的 Janissary. 或者八旗, 綠營, 都是已經腐敗了的體制. 加入體制去革新體制這個想法 (很常在華人口中聽到), 從來都沒可行性, 加入體制就只會被同化. 再高估自己的意志力和抵抗力都沒意義.

加入體制想要改革, 最合理的做法, 似乎就是在體制裡鑽出一點資源(可能就一個連的規模), 去設立一個獨立的「泡泡」, 培植一個新的體制, 讓其壯大去擊倒利益集團, 似乎已變成了 SOP 了.

推 orontia: 不考慮社會問題的話,一般公司是可以這麼處理,但有些行 04/08 15:15
→ orontia: 行業恐怕不能比照辦理,國軍也算是其中一種吧 04/08 15:17

這永遠是兩難, 想要完全照顧既得利益者, 保障他們, 就無法改革. 所以左翼的社會安全網, 並不是沒有道理的, 就是新陳代謝和改革時不必再照顧他們之後的經濟問題, 如果跟不上時代, 就直接將他們摔在社會安全網. 讓他們成為弱者但不致於不能生存或者失去基本尊嚴, 可是要承認他們就是過時應該被淘汰, 避免成為組織的長期負債. 否則將會有一大堆既得利益, 能力過時(不代表不強, 只是已過時, 例如你是很強的 BASIC programmer, 但這個語言本身過時)的弱者, 塞住重要的職位, 引致整個組織的失能.

否則任何組織生存越久, 這種人事負債必然就越多, 去到國家也是一樣. 社會安全網看似養懶人, 但是實際上也防止了組織(或企業)基於「不製造社會問題」的理由被迫留著一些「負生產力」.

對我而言, 因為佔據高位, 而強迫所有人使用老舊技術和思想的人, 對於組織來說價值是負數. 也是在妨礙生產力, 增加行政成本. 如果確定了他已經沒救的話, 合理地說應該排除出去.

至於年齡方面我覺得關係只是間接的, 就算很年輕的人, 也可能會老化得很快, 舉一個例子就是網遊, 你玩網遊時那些老玩家, 都很容易看不起新玩家以及強迫新玩家一定要依他們的方式去玩, 不然就大逆不道, 妨礙了新人進入, 所以說其實老人是一種心理狀態多過實際年齡.


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